自社よりも規模が大きな会社のM&Aを成功に導く2つのポイント

本メルマガでは「自社よりも規模が大きな会社のM&Aを成功に導く2つのポイント」
と題してある事例のご紹介をさせていただきます。
 
M&Aにおいて重要なことはシナジーを生み出し自社の企業戦略を達成することであり、
シナジーを生み出すためには買収した会社・事業をうまくマネジメントすることが必須です。
 
買収した会社が自社よりも規模が大きい場合、
その会社をマネジメントすることは難易度が高いため自社よりも規模が小さい会社か、
或いは同規模の会社をM&Aすることが一般的です。
 
今回ご紹介させていただくA社は
メイン事業とは別事業を営んでいる自社より規模が大きな会社をM&Aし、
新たな事業で成功をおさめました。
 
その事例をご紹介させていただきます。
 
A社はメインの事業とは別の新規事業の展開を目的に、あるFC事業への参入を決断されました。
フランチャイジーとして店舗数を順調に伸ばしていた矢先に、
FC本部を運営している会社が親会社の業績不振を理由に売却されることとなりました。
A社にも買い手候補先として声がかかり買収を検討しましたが、
提示された譲渡金額は当時A社の営業利益の約6倍で、
かつ買収後は数百店舗のFC店をまとめなければなりませんでした。
 
メイン事業ではそこまで多くの店舗運営を行っておらず、
自社の力量以上のマネジメントが必要となるM&Aでしたが、
FC本部の会社の買収を実行されました。
 
結果的には新たなサービスを提供し出店を重ね買収時よりも
約3倍のFC店を展開するまでに成長し自社の企業価値は向上しました。
小が大を買収するという稀なM&AでしたがA社はこのM&Aを成功させました。
 
今回ご紹介させていただいた事例から、
自社よりも規模が大きな会社をM&Aしたときの成功ポイントは2点あると考えられます。
 
1点目は「M&Aを検討するための社内体制が整っていた」という点です。
A社はメイン事業で小規模なM&Aを繰り返し店舗数を増加させていく戦略をとっていました。
そのため自社内にM&Aのノウハウや経験が蓄積しており、担当者が案件の分析や検討を行い、
社長は担当者からの報告をもとにM&Aの意思決定をするだけの体制が整っていました。
 
A社は多くのM&Aを行うことでノウハウと経験を保有し、
社長だけでなくてもM&Aを検討できる体制ができていたことが
成功ポイントの1点目として挙げられます。
 
2点目は「M&A後の事業展開を検討したうえで買収を決断した」という点です。
A社が参入したFC事業はもともと海外から日本に入ってきた事業で、
日本のFC本部が試行錯誤を重ね独自のやり方を加えることで
サービスの改善に取り組んでいました。
A社は更にサービスを改善することで店舗の売上が増加し収益性が上がると判断されたため、
M&Aを実行しました。
 
M&A後は買収した会社の経営陣がA社傘下の下でサービスの改善に取り組んだことが功を奏し
FC事業全体の売上が向上し、さらに各店舗の業績の向上や店舗拡大が実現しました。
 
案件が持ち込まれたからM&Aを実行するのではなく
買収後の事業展開や成長シナリオを考えた上で
M&Aを実行するかしないかの判断をすることが肝要です。
 
上記の2点の成功ポイントをまとめると
自社内に案件を検討できる体制が整っていたことが自社よりも規模が大きな会社のM&Aを
成功に導いた要因であると考えられます。
 
M&Aを検討される場合は専門家からの支援を受けることで
事業シナジーやM&Aによる会社の成長を成し遂げることが可能です。
しかし積極的にM&Aを繰り返し自社の成長を実現していくためには
自社内にM&Aのノウハウが蓄積する組織づくりや人材育成を行っていくことをおすすめします。
 
 

金融・M&A支援部

M&A・事業承継グループ

千歳倫太郎

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