2021年は二極化がより鮮明に ~今こそ成長戦略としてのM&Aを~

2020年はコロナ禍が覆った一年として記憶されそうですが、ビジネスに目を向けてみると、2020年度の日本の国内総生産(GDP)は前年比で5~6%減少が見込まれる中で、半年先の業況を映すとされる株式市場は、約30年振りの高値更新という活況に沸いています。
さらに、その株式市場の詳細に目を凝らすと、2020年末の株価が年初より増加している会社は約4割で、残り6割の企業は年初よりも株価が減じているという実態も浮かんで来ます(東証一部においては、約15%が上場来高値を更新していた一方で、年初来安値を更新した企業も約12%存在しました:日本経済新聞2020年12月30日)。

 

このような二極化は、同じ業界内でも現れ始めています。例えば、コロナ禍の影響で苦境にあるとされるアパレル業界でも、ユニクロを運営するファーストリテイリングは2021年8月期に過去最高益を目指す勢いの一方で、百貨店中心の三陽商会やオンワードホールディングスでは、大量閉店と大幅赤字が続いています。

 

このように産業間及び業界内でも進行している二極化は、コロナ発生とそれに対する大規模な財政・金融政策で応急処置に取り組んだ昨年以上に、この2021年において一層顕在化して来ることが容易に想像できます。
コロナ禍という奇貨によって、所謂“ニューノーマル”が後戻りできない形で経済社会に組み込まれていく中では、時流に適応したビジネスモデルや事業を機敏に構築して生存・発展する会社と、現状にステイして衰退・滅亡する会社に分かれてしまうのは、過去のIT革命や産業革命などの変革期を振り返っても、自明的帰結と言えるかも知れません。

 

上記のような現状認識に立脚した場合、生存・発展する側へ回るための経営戦略として、「時間を買う」という即効性を享受出来得るM&Aは、経営者が今最も手元に備えて置くべき中核的戦略ツールの一つ、と言っても過言ではありません。

 

直近のM&A事例を俯瞰してみますと、例えば、酒類販売大手のカクヤスグループは、2020年12月に乳製品宅配事業を手掛ける企業(明和物産)を買収しました。同社にとって本件は、売上の7割を占める飲食店を中心とした業務用販売が大きく落ち込む中での、業容拡大戦略と捉えられています。さらにカクヤスグループは、緊急事態宣言下にあった2020年5月にも、同じ業務用酒販を手掛ける福岡県の会社(サンノー)を買収しています。店舗の大半が東京23区内に集中するカクヤスグループにとって、本件対象会社は、強みとする「カクヤスモデル」の地方展開に向けた橋頭堡と位置付けられており、コロナ禍の逆風が吹く中でも、着実にニューノーマルを見据えた業容拡大と成長戦略を実行に移している姿勢が見て取れます。
この他にも昨年では、例えば、オリンパスが、かつて主力であったデジタルカメラ等の映像事業をファンドへ売却した一方で、海外の医療機器メーカーや検査システム会社を買収するなど、大手企業でも時流と自社の競争力を冷徹に分析した上での事業組換え型M&Aが散見されています。

 

さらに、中堅中小企業へ目を転じてみても、昨年弊社が携わった案件の中では、異業種を買収して事業多角化に踏み込まれた年商数十億円の法人や、大手ファンドの傘下に入ることで資金力や人材不足等の経営課題を解決し、新たな成長機会を探る決断をされた売上10億円弱の安定黒字会社もありました。M&Aという経営戦略ツールは、その有効性と注意点に関する学習経験が蓄積されながら、着実に日本の中小企業マーケットへも浸透して来ていることを実感しています。

 

米マイクロソフトのナデラCEOが、「2年分のデジタル変革が2ヶ月で起きた」と評する今回の激動期。この波に、自社の経営資源をフル活用して生存・発展の道筋を立てることが一義的に重要ですが、加えて他社資源も迅速に活用することが出来るM&Aも慎重且つ大胆に検討して頂くことで、二極化がより鮮明となる2021年において、勝者の側に立って飛躍する日本企業が一社でも多く現れることを願ってやみません。

 

【執筆者:池庄司 俊臣】

 

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