PMIにおける100日計画

現在、ある企業のPMI(ポスト・マージャ―・インテグレーション=M&A実施後の統合プロセス)支援を実施しています。
 
この中で、まず、実施させていただいている事項は2点。
 
一つは、人材採用サポートです。
買収された企業は、現在、好調であるものの、
人員不足により売上が伸ばし切れていない状況が、
デューデリ時に明確になっています。
 
M&A実施時に、すでに5ヵ年における数値計画は立案済みですが、
このままだと、とてもその計画を達成できません。
 
船井総研では、採用から教育・評価をサポートする
HRDコンサルティング部門があります。
 
ここでは業種別で約80名の専門部隊を抱えています。
そこで、早速、我々のHRD部門メンバーを投入し、
採用の実務支援に入っています。
 
もう一つは、「100日計画」の立案サポートです。
100日計画で有名なのは、アメリカ大統領における施策です。
大統領就任後、100日以内に、新しい国家方針、施策、などをまとめ上げて、
国民に発表するというものです。
 
M&Aにおいても、近年、この100日計画の重要性が
問われるようになってきています。
 
買収された企業社員は、当然ながら不安です。
ただ、買収後100日(約3か月)が過ぎ、何も起こらず、
そのままズルズル1年位立つと、結局は、変化なく、
これまでの活動を続けてしまいます。
 
その企業の良いところを伸ばしながらも、
体質や体制を大きく変更するには、買収後3ヵ月位で、
 
・新しい企業の理念や考え方
・新会社が目指すビジョン
・ビジョンに基づく数値計画
・それを達成するための具体的施策
・上記に関連するKPI設定
 
などを発表し、その後、
それを各組織に落とし込んでいくということが必要となります。
 
ここで肝となるのが、目標を達成するための具体的施策です。
極論いうとビジョンや数値計画はいくらでも、
机上で立てることが可能です。
 
しかし、それを達成する具体的施策が、
ポイントをついていなければ、目標達成もおぼつかず、
従業員の心情は、不安から不満に変化していきます。
 
こうなると、組織は硬直化し、業績は下がっていくこととなります。
船井総研では、業種別の専門部隊がおり、
現場における業績向上のツボを押さえています。
 
そのため、この100日の間に、
買収された企業における責任者クラスを巻き込んで、施策を構築、
納得していただきながら1年で体質変化を行っていきます。
 
特に初めてM&Aを実施する企業においては、
勘所が分からず、そのまま放置するということがよくあります。
 
そうしないためにも、
100日計画の重要性が高まってきています。

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